- Endringer i fysiske rammer og ledelseshierarki er en ting, men langt mer krevende er det å endre organisasjonskulturen. Noen kaller det et paradigmeskifte, og det krever at alle inntar nye roller og holdninger. Slik kulturbygging kan ikke vedtas, den må utvikles gjennom hardt arbeid og godt lederskap, sier prosjektleder Per Kristian Vareide. Denne uka ble rapport nummer to overlevert oppdragsgiveren, direktøren ved RiT.

Gruppa foreslår en leder på hver avdeling. Lederstillingen skal v're uavhengig av profesjon. Faglighet er ikke tilstrekkelig, det settes først og fremst krav om reell lederkomptanse. Men også helsefaglig utdanning foreslås som et krav (ikke Forsyningssenteret), i tillegg til relevant erfaring fra virksomheten som skal ledes.
Det anbefales kun tre formelle ledernivå - direktør, senterdirektør og avdelingssjef. Likevel sier gruppa at virksomheten skal styres av lederteam, det vil si at avdelingslederen skal ha ei tverrfaglig, sammensatt ledergruppe med faglig systemansvarlig. For å få den n'rheten som trengs mellom leder og den enkelte medarbeider, vil store avdelinger kunne splittes i mindre enheter. Det argumenteres også for at fagområder og funksjoner som trenger å jobbe sammen, er i samme avdeling. Slik inndeling og samordning av avdelinger må vurderes opp mot tre hensyn - økonomi, kvalitet og synergieffekt.

SAMORDNING MÅ IVARETAS
For indremedisin, kirurgi og andre fagområder som splittes bør det utpekes en koordinator innen hvert senter som skal ivareta samordning av vaktarbeid, spesialistutdanning og felles prosedyrer. De tverrgående funksjonene røntgen og anestesi organiseres i egne avdelinger underlagt senterdirektøren for medisinsk service, men de skal inndeles i enheter som tilsvarer senterstrukturen for å styrke samordningen. Etterhvert som sentrene bygges, må det vurderes om det kan v're hensiktsmessig å desentralisere og lokalisere slike enheter i hvert senter. De mindre tverrgående funksjonene fysioterapi, ergoterapi og andre legges også under samme senterdirektør, men forutsettes å avgi ressurser til de kliniske sentrene. Samordning med universitetet ordnes gjennom gjensidig representasjon i ledergrupper og styrer, felles lokalisering av ledelsene, og felles mål.

BRED ENIGHET
- Vi er konkret på mange områder, men i neste omgang må senterdirektøren i samarbeid med sine medarbeidere utvikle og drive den videre prosessen, sier Vareide, som synes det er verdt å legge merke til enigheten i prosjektgruppa.
- Vi skal ikke gå lenger tilbake enn fire-fem år før det ville v'rt nesten utenkelig for ei så bredt sammensatt gruppe og samles om hvordan virksomheten skal ledes og styres. Prosessen har v'rt krevende, men den vitner om at hvis man tar seg tid og lytter til hverandre er det mulig å bli enig. Alle har jo den samme drømmen om å få til en god sykehusdrift og en god arbeidsplass, mener prosjektlederen.
- Handler ikke dette egentlig om makt, og om hvem som skal bestemme?
- Det handler selvsagt om makt, men kanskje enda mer om avmakt. Fagfolkene i norsk helsevesen føler seg presset. De er på defensiven, og sykehusdirektørene skiftes ut ofte. Eieren må blant annet legge til rette for at ledelse kan utøves, ellers får vi det ikke til. Og da blir det fort en kamp om makt.

ROSENBORGS GODFOT
To stikkord beskriver de største utfordringene - utformingen av nye roller og kulturbygging, fremhever Vareide.
- Lederrollen er s'rlig viktig, og vi er alle enig om at faglighet ikke er nok som grunnlag for ledelse. Det første nåløyet er faktisk om du har kompetanse på å lede. Bare de som kommer gjennom denne første portalen er med i konkurransen om avdelingslederjobben. Men dernest spør vi om faglig kompetanse og erfaring. På dette nivået foreslår vi også det som et krav, i motsetning til for direktør og senterdirektør. Jeg er enig med de som snakker om et paradigmeskifte. Alle må i prinsippet endre sine roller i forhold til de andre, og det er en voldsom prosess som må følges opp, understreker Vareide. Han snakker seg varm om utfordringene, men ikke minst om mulighetene som sykehuset og universitetet nå har.
- Enhver forandring gir en mulighet til å få til noe annet og bedre. Ingen kan lene seg tilbake og vente på at den andre skal forandre seg. Det er som med "godfotteorien" til Rosenborg, alle må jobbe for at hver og en skal bli god. I bunn og grunn er det vel det ledelse handler om - bidra til andres suksess, smiler Vareide.