- Ledelse har også mye med lidelse å gjøre, sier den nye toppsjefen i regionforetaket Helse Midt-Norge.

-  Ledere skal ta belastningene på vegne av organisasjonen. Om fire år skal vi ha fjernet unødig venting og korridorpasienter, og vi skal ha kontroll over økonomien. Hvis ikke har jeg som leder gjort en dårlig jobb. Da er det rimelig at jeg tar ansvaret og går. Paul Hellandsvik stiller store krav til seg selv. Det samme vil han gjøre overfor andre ledere.

- Det er ikke mange som tror det, men jeg er ydmyk, hevder Paul Hellandsvik. Som nytilsatt direktør for helseforetaket i Midt-Norge har han travle dager. Med ansvar for 14 000 ansatte og et budsjett på 7-8 milliarder kroner i året er han øverste leder for en av midtnorges største arbeidsplasser. Ikke nok med det - organisasjonen skal i løpet av de neste årene gjennom det noen har kalt den største reformen i Norge siden Harald Hårfagre samlet landet til ett rike. Et slikt ansvar kaller på ydmykhet.

- Vi har 630 000 pasienter som er våre oppdragsgivere. I tillegg til respekt kan de kreve at vi viser fram resultater ganske fort. Med staten som eier er ansvaret for uverdige forhold i sykehusene klart, mener Hellandsvik. Han gir seg selv fire år på å bli kvitt korridorpasienter, få vekk unødig venting og få kontroll over økonomien.

- Som øverste leder har jeg ekstra betaling, et slags smusstillegg, for å nå mål. God ledelse er å motivere og inspirere ansatte slik at fastsatte mål kan oppnås. Dette skal etterspørres på alle nivå, og det skal ha konsekvenser dersom en leder ikke lykkes, lover Hellandsvik. Som ekte sunnmøring er han opptatt av god ressursutnyttelse. Både ansatte og utstyr må brukes mer fleksibelt enn i dag.

- Folk må få større mulighet til å være smidige og se muligheter. De fleste av oss er opptatt av å lykkes – av å få ting til. Derfor er tilbakemeldinger så viktige slik at folk kan glede seg over endringer og utfordringer.

- Kan du få dette til uten konflikt med fagbevegelsen, inkludert legene?

- Det kommer til å bli masse kamper, men også mye støtte. Jeg kommer til å ta de kampene som trengs. Samtidig vil jeg selvsagt søke støtte hos fagforeningene. Dette er et spill med mange aktører.

Tøff og myk

Selv har han spilt rollen som administrerende direktør siden slutten 1.november, da han til manges overraskelse tiltrådte stillingen. Han var styreleder for foretaket inntil styret ba om at han søkte direktørstillingen selv.

- Jeg er motivert og full av pågangsmot. Jeg ser på det som en stor ære og jeg gleder meg til jobben.

- Du har tidligere beskrevet den kommende direktøren som en krysning mellom John Wayne og Mor Theresa – betyr det at du er en slik krysning?

- Sjøl en administrerende direktør må kunne trøste. Samtidig må en leder si klart fra dersom ting ikke er godt nok. Alle, bortsett fra de som skal føde, er i en underlegenhetsposisjon når de møter helsevesenet - syke, døende og pårørende til alvorlig syke. Det å trøste er en naturlig og svært viktig del av vårt tilbud. Jeg mener jeg behersker begge deler.

En kulturrevolusjon

Hellandsvik legger altså stor vekt på god ledelse som avgjørende for at omstillingen av sykehusene fra en forvaltningsbedrift til en foretaksbedrift skal lykkes. Forvaltningstiden er slutt og det betyr økt oppmerksomhet på ledelse og økonomistyring. Foretakene må handle lokalt – og tenke regionalt.

- Til nå har vi verken organisert oss skikkelig eller satt oss skikkelige mål. Det gjør vi nå, og folk må være forberedt på en annen kultur.

- Hva vil det si?

- Foretaksorganisering er en kulturell revolusjon. Den som ikke ser det vil bli overrasket utpå våren en gang. Vi skal yte god service overfor våre kunder, pasientene. For å få det til må vi bruke innsatsressursene personell, økonomi og utstyr på en mer kreativ måte. Lederne får nå adgang til det.

Nasjonal fornyelsesarena

- Hvordan kan RIT 2000-prosjektet være en drivkraft i omstillingsarbeidet?

- Prosjektet er en nasjonal fornyelsesarena for helse, og det bygges i en tid hvor det ropes på fornying. Det tar opp i seg de sentrale utfordringene og vekker oppmerksomhet langt utover Norges grenser. Vi skal bygge over mange år og det betyr at vi kan ta med oss erfaringer som i et laboratorium. Alt dette gjør at det haster med å komme i gang med prosjektet, sier Hellandsvik.

- Mange er spent på hvordan prosjektet skal organiseres i det nye foretaket. Hvordan mener du strukturen bør se ut?

- Spørsmålet skal behandles i styret for Helse Midt-Norge før jul. Det er altså fortsatt ikke avklart. Jeg er opptatt av at vi får prosjektet inn i det riktige sporet og at ansvars- og beslutningslinjene blir tydelige. Da må vi organisere prosjektet deretter, sier Hellandsvik.

- I et intervju med Pulsen for tre år siden hevdet du at det var større fare for å tenke for smått enn for stort i RIT 2000-prosjektet. Mener du fortsatt at det er visjonen som må bære prosjektet?

- Absolutt. Prosjektet har framtida i seg. Det viktigste er at det kan håndtere usikkerhet og endringer, og justeres underveis. Derfor er det avgjørende at vi tenker stort, sier Hellandsvik og kommer med et eksempel:

- Vaktordningen på røntgen diskuteres mange år fram i tid, som om vi vet hvor mange røntgenleger som trengs. Et like viktig spørsmål er om vi overhodet har røntgen om 10 år. Poenget er at vi må vente større endringer framover enn det vi har sett de siste årene. Derfor må planleggingen preges av luft og et åpent sinn, avslutter Hellandsvik.

FRISTER BRAKKETILVÆRELSEN: Paul Hellandsvik  har god plass foreløpig, men får snart selskap av flere som skal være med på å lede Helse Midt-Norge fra brakkene på Stjørdal. Foto: INGUNN NESSET, Stjørdalens Blad